Zmiana stała się jednym z trwałych elementów funkcjonowania administracji samorządowej. Nowe zadania, kolejne obowiązki ustawowe, cyfryzacja, reorganizacja pracy czy zmieniające się oczekiwania mieszkańców wymagają od urzędów nieustannego dostosowywania sposobu działania. W takich warunkach łatwo jednak uznać, że podstawową przeszkodą we wdrażaniu nowych rozwiązań jest opór pracowników. Tymczasem za niechęcią wobec zmiany może kryć się nie brak zaangażowania, lecz brak informacji, poczucia wpływu, odpowiednich zasobów albo zwyczajne przeciążenie kolejnymi wdrożeniami. Dlatego zanim kierownik uzna, że zespół „nie chce zmiany”, powinien postawić sobie pytanie, czy organizacja rzeczywiście stworzyła warunki, by można było ją skutecznie przeprowadzić.

Samorząd w warunkach permanentnej zmiany

Ostatni rok dobrze pokazuje, że zmiana w administracji samorządowej przestała mieć charakter incydentalny. Nie chodzi już o sytuację, w której urząd raz na kilka lat wdraża nowy system informatyczny, przeprowadza reorganizację albo dostosowuje procedury do jednej istotnej nowelizacji. Zmiany następują równolegle, dotyczą różnych obszarów funkcjonowania jednostki i coraz częściej wymagają nie tylko poznania nowych przepisów, ale również przebudowania dotychczasowego sposobu pracy.

Dobrym przykładem są e-Doręczenia. Wprawdzie obowiązek korzystania z tego systemu przez podmioty publiczne został uruchomiony już 1 stycznia 2025 r., jednak dopiero z końcem 2025 r. zakończył się okres przejściowy. Od 1 stycznia 2026 r. podmioty publiczne nie mogą już powoływać się na przesłanki organizacyjne pozwalające na odstąpienie od korzystania z e-Doręczeń. W praktyce oznaczało to dla urzędów konieczność nie tylko uruchomienia kolejnego narzędzia teleinformatycznego, lecz także dostosowania obiegu korespondencji, odpowiedzialności pracowników i organizacji pracy kancelaryjnej.

Równolegle zasadniczo wzrosło znaczenie cyberbezpieczeństwa. 3 kwietnia 2026 r. weszła w życie nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa wdrażająca dyrektywę NIS2. Nowe regulacje znacząco rozszerzyły krąg podmiotów objętych obowiązkami w zakresie bezpieczeństwa cyfrowego - według szacunków Ministerstwa Cyfryzacji system może obejmować około 27 tys. podmiotów publicznych. Dla wielu instytucji rozpoczął się więc proces samoidentyfikacji, analizy ryzyka, porządkowania procedur i przygotowywania organizacji do nowych obowiązków.

Zmiana dotyczyła także jednej z najbardziej tradycyjnych sfer aktywności gmin - planowania przestrzennego. W 2026 r. gminy intensywnie pracowały nad planami ogólnymi, które mają zastępować dotychczasowe studia uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego. Skala trudności związanych z przeprowadzeniem tej reformy spowodowała zresztą kolejne przesunięcie terminu obowiązywania studiów - do 31 sierpnia 2026 r. Sama reforma oznacza jednak znacznie więcej niż przygotowanie nowego dokumentu planistycznego. Wymaga nowych procedur, pracy na danych przestrzennych, prowadzenia konsultacji i pogodzenia często sprzecznych oczekiwań mieszkańców, inwestorów i władz lokalnych.

Do tego dochodzi budowanie od podstaw nowego systemu ochrony ludności i obrony cywilnej. Choć ustawa w tym zakresie weszła w życie wcześniej, to właśnie lata 2025-2026 są okresem jej faktycznego wdrażania. Program Ochrony Ludności i Obrony Cywilnej przewiduje między innymi inwestycje w obiekty zbiorowej ochrony, zabezpieczenie logistyczne, systemy alarmowania, szkolenia czy rozwój struktur odpowiedzialnych za ochronę ludności. Znaczna część tych działań realizowana jest przy udziale samorządów, które muszą równocześnie budować kompetencje osób odpowiedzialnych za zupełnie nowy zakres zadań.

Także sfera finansowa funkcjonuje już w nowych realiach. Rok 2026 jest drugim rokiem stosowania nowego systemu dochodów jednostek samorządu terytorialnego, opartego między innymi na nowych zasadach ustalania udziałów w PIT i CIT oraz finansowania potrzeb samorządów. Oznacza to konieczność uczenia się przez służby finansowe nowych mechanizmów naliczania dochodów i uwzględniania ich w planowaniu budżetowym oraz wieloletnim.

Każda z tych zmian rozpatrywana oddzielnie może wydawać się możliwa do przeprowadzenia przy wykorzystaniu istniejących zasobów organizacyjnych. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy spojrzymy na nie łącznie. Ten sam urząd, a nierzadko również ci sami pracownicy i kierownicy, muszą w tym samym czasie przyswajać nowe regulacje, uczestniczyć w szkoleniach, zmieniać procedury, wdrażać rozwiązania informatyczne, informować mieszkańców i - przede wszystkim - nieprzerwanie wykonywać dotychczasowe zadania publiczne. Z perspektywy zarządzania organizacją zasadnicze pytanie brzmi więc nie tylko: jak wdrożyć kolejną zmianę?, lecz także: ile zmian jednocześnie jest w stanie rzeczywiście zaabsorbować urząd i jego pracownicy?

„Opór pracowników” jest często diagnozą pozorną

W praktyce zarządzania zmianą łatwo uznać, że problemem jest po prostu niechęć pracowników do nowych rozwiązań. Taka diagnoza bywa jednak zbyt daleko idącym uproszczeniem. Sprzeciw albo bierność mogą wynikać z braku informacji, wcześniejszych nieudanych doświadczeń, niewystarczających zasobów, braku poczucia wpływu lub zwyczajnego przeciążenia. W takim przypadku określenie zachowania pracownika mianem „oporu” niewiele wyjaśnia, a może wręcz utrudnić rozpoznanie rzeczywistego źródła problemu.

Zanim uznamy, że pracownik „nie chce zmiany”

Zanim kierownik przypisze pracownikowi niechęć do zmiany, warto zadać kilka podstawowych pytań: czy pracownik rozumie, dlaczego zmiana jest wprowadzana; czy wie, czego konkretnie się od niego oczekuje; czy wie, co pozostaje bez zmian; czy dysponuje czasem, kompetencjami i narzędziami potrzebnymi do wykonania nowych zadań; oraz czy problemem nie jest kumulacja kilku zmian prowadzonych jednocześnie. Dopiero odpowiedź na te pytania pozwala ocenić, czy mamy do czynienia z rzeczywistym sprzeciwem, czy raczej z problemem organizacyjnym.

Rola bezpośredniego przełożonego

To właśnie bezpośredni przełożony najczęściej przekłada ogólną decyzję o zmianie na codzienną pracę konkretnego zespołu. Od niego pracownicy oczekują odpowiedzi na pytania o nowe obowiązki, priorytety, sposób wykonywania zadań i zakres odpowiedzialności. Kierownik staje się więc łącznikiem pomiędzy decyzją podjętą na poziomie organizacji a praktyką jej wdrażania.

Jego rola nie może jednak ograniczać się do przekazania polecenia. Powinien również wyjaśniać sens zmiany, porządkować oczekiwania, rozpoznawać bariery i reagować wtedy, gdy problemem nie jest brak dobrej woli pracownika, lecz brak informacji, czasu albo zasobów. To na tym poziomie w dużej mierze rozstrzyga się, czy zmiana pozostanie formalnym obowiązkiem, czy rzeczywiście stanie się elementem nowego sposobu działania urzędu.

Zarządzanie zmianą jako kompetencja kierownicza

Skuteczne wdrożenie zmiany nie sprowadza się do przygotowania zarządzenia, procedury czy harmonogramu. O powodzeniu decyduje również zdolność organizacji do przełożenia nowych obowiązków na codzienną pracę ludzi. Zarządzanie zmianą należy więc traktować jako jedną z podstawowych kompetencji kierowniczych w administracji samorządowej - szczególnie dziś, gdy kolejne zmiany coraz częściej nakładają się na siebie.

Jak przygotować się do prowadzenia zmiany?

Temu zagadnieniu poświęcony jest organizowany przez Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej cykl szkoleniowy „Lider zmiany w JST”. Jego pierwsza część dotyczy przygotowania zmiany i rozpoczęcia wdrożenia, druga zaś - prowadzenia zespołu już w trakcie tego procesu. Uczestnicy mogą wybrać jeden z etapów albo cały cykl. Szkolenia odbędą się online 19 i 28 października 2026 r.